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林听晚是周二早上看到那张报价单的。

陈砚秋把澄光华东区渠道价格表转发到工作群。三页pdF：A类门店进场费减免30%，首月铺货账期延长至四十五天，陈列补贴每平方米每月八十元，三条产品线捆绑铺货，最低起订量两百箱。第三页是终端动销保底方案——月销低于三千元，澄光承担差额补货。

梁舒在群里发了个表情包，没人接。

上午十点，渠道经理周磊的电话打进来，声音里带着被催促后的疲惫：「林总，华联便利那边刚给我打了电话。采购总监的意思是，澄光给了他们华东区A类门店的独家陈列方案。如果我们要继续保留端架位和堆头位，返点需要从目前的12%提到18%。」

林听晚拉开抽屉，拿出上个月陈砚秋整理的渠道数据汇总表。四十七家门店的月度动销数据、陈列成本、退货率，全在里面。

「他原话怎么说的？」

周磊顿了一下：「他说澄光给他们看了终端动销保底方案，卖不动可以无条件换货。这个条款我们没有。还说我们上个月在华东区有六家门店月销低于两千块，其中两家连续两个月在警戒线以下。」

「哪两家？」

「杭州武林路那家，南京新街口旗舰店旁边那家小的。武林路卖了一千四，新街口卖了一千八。」

林听晚翻开数据表。武林路店的动销从去年q4开始下滑，从月均四千二一路跌到两千以下。新街口那家更早，去年q3就在走下坡路，隔壁新开的便利店分流了客群。

拨通梁舒的电话：「把四十七家门店的动销数据按月拉趋势图，重点标出月销低于三千的。每个门店的陈列位置、周边竞品数量、客群类型整理成一张表。半小时内发我。」

十五分钟后，梁舒发来两张表。月销低于三千的六家门店用红色标出，陈列面积平均只有零点三平方米，周边竞品都在三家以上，陈列成本平均每家每年八千六。

又调出高复购率门店清单。前十名复购率都在35%以上，共同特点是月销稳定在四千以上，位置集中在社区便利店和校园周边店，客群以老客户为主。

周磊又打来电话：「华联便利给了最后期限，明天下午之前不答复就把端架位给澄光。」

林听晚走到窗边站了几分钟，然后给陈砚秋打电话：「帮我算一个数。如果把六家低动销门店的陈列全部撤掉，按目前的返点标准，每年能省多少？」

陈砚秋翻了两下计算器：「六家店每年进场费和陈列费一共五万一千六。加上返点差额——这六家店年销额大概十五万，12%返点支出一万八。合计七万左右。」

「但如果撤了，这六家店的销售归零。」陈砚秋补了一句。

「本来就快归零了。」林听晚的语气没有变，「这六家店连续两个月低于警戒线，即使给18%的返点也保不住。澄光愿意做保底方案，是因为他们有规模化的供应链来消化退货成本。我们没有。」

停了一下：「但我不想把位置白白让给澄光。帮我查一下，这六家门店里有没有高复购用户集中的。」

陈砚秋没有立刻回答：「有一家。南京新街口那家，月销一千八，但复购率排在所有门店第八位，41%。」

「41%？」

「对。那家店周边三个小区，老用户很集中，买过五六次的人有几十个。她们不是随机买的，是专门过来找我们的产品。月销低是因为日均客流本身就不大，不是产品卖不动。」

林听晚又把复购率前二十的门店陈列面积标出来。前二十名里有六家陈列面积不到零点二平方米，全在社区便利店和校园周边。客流不大，回头客稳定，靠口碑和复购存活，不需要堆头来吸引眼球。

而月销三千到五千的二十二家门店，陈列面积普遍在零点三到零点五平方米，位于商超和写字楼底商，客流更大，复购率却只有24%。

高客流门店的复购率不如低客流但位置精准的门店。端架和堆头带来的流量有一大部分是路过的人，买一次就走。真正撑起长期销售的，是那些愿意专门走进来买的人。

下午一点，她拨通周磊的电话。

「华联便利那边你不用急着答复。六家低动销门店的陈列，我们主动撤掉。端架位和堆头位给澄光，不跟他们争。」

电话那头没有立刻接话。「林总，覆盖率会从78%掉到65%。」

「覆盖率掉的是数量，不是质量。但你要跟华联谈另一个条件——把这六家店腾出来的陈列费用，折算成我们高复购门店的深度试饮活动预算。」

「试饮活动？」

「驻店品鉴。每家高复购门店安排一个品鉴员，连续两周，每天做用户试饮和产品讲解。费用从撤掉的陈列预算里出。」

周磊翻了翻东西：「成本？」